「リモートチーム」というワークスタイルに「納品のない受託開発」というビジネスモデル――、既存の常識にとらわれない新しい方法に果敢にチャレンジするIT企業「ソニックガーデン」。その背景には何があり、新しいやり方はどのように機能しているのか？

イノベーションを生み出す新しい組織像を研究する宇田川元一さん（埼玉大学大学院人文社会科学研究科准教授）からソニックガーデン代表 倉貫義人さんに、じっくりインタビューしていただきました。

3時間に渡る対話の内容を、「1.働き方編（本編）」「2．人材採用・育成編」「3.組織風土・イノベーション編」の3本に分けてお届けします。

アジャイルもリーン・スタートアップもリモートワークも、自然にたどり着いた結果にすぎない

宇田川： 少し自己紹介をしますと、僕は戦略論や組織論の研究をしていて、イノベーティブな組織をどうやって作れるかということが、全体的なテーマです。以前は、旧来の階層的な組織をどうやってもっとイノベーティブにするかということを考えていました。でもそれは大変だというのもあるし、そういう組織の内側にはあまりヒントがないということが見えてきました。それで、働き方を大きく変え、組織の形やマネジメントのあり方にまで踏み込んで新しいことをやっている企業に注目しています。そういう観点で、倉貫さんの『リモートチームでうまくいく』を読み、とても興味を持ちました。

倉貫： ありがとうございます。リモートワークについて情報発信しているのは、マーケティング的な狙いもあります。僕らはプロモーションに一切お金をかけないのですが、自分たちのノウハウや働き方をオープンに出していくことで、会社やサービスを知ってもらい、ビジネスに繋げていこうということです。
例えば、以前から「アジャイル開発をやっている会社」ということで注目していただいたり、「リーン・スタートアップ」が流行ったとき、たまたま僕らのやり方がそうだということで、日本でリーン・スタートアップを実践している会社として注目していただいたりということがありました。この1〜2年は、働き方だとかリモートワークというのが注目されるようになって、「よく考えたら僕らがやってるのはリモートワークだな」ということで、「リモートワーク」というキーワードで知ってもらうための活動をするようになったわけです。
なので、実はアジャイルもリーン・スタートアップもリモートワークも、それをやろうと思って取り組んだわけではないんですね。

宇田川： なるほど。リモートワークを最初に始めたのは、海外に行きたいという人がいたからなんですよね？

倉貫： そうです。社員の一人がアイルランドに行って仕事したいと言うので、できるようにしようかと始めたのが最初ですね。その後に震災があって、「そんなときに会社に来るのはナンセンスだ」と言って他のメンバーも家で仕事ができるようにしました。また、昨今は東京でエンジニアの奪い合いが起きているので東京にこだわらずに採用を始めたら、地方から応募してきた人が絶対に在宅じゃないと嫌だと言う。「じゃあ在宅でできるようにしようか」という感じでやってきて……、もともとリモートワークしようだとか、掛け声があったわけでは全然ないんですね。
だから、「リモートワークじゃない会社がリモートワークをするには？」という相談を受けても、僕らとしては「自然とこうなってます」としか言いようがないのですが。

宇田川： 今のお話を聞いてふと思い出したのが、夏目漱石の「現代日本の開化」という文章です。高校の国語の教科書なんかにも載っていたと思うんですけど、「日本は海外から色んなものを近代に輸入して、上滑りの文明開化になっている。一個一個にちゃんと意味を持たせることを地道にやらなきゃいけないんだ」ということが書いてあるんですね。
つまり、バズっているワードに合わせて自分たちを無理に変えていくと、結局そこには意味が伴わない、ストーリーが伴わないので、機能しないですよね。ソニックガーデンの場合、そうではなく、自分たちの必要性にちゃんと向き合ってきて今の姿になっているから、あまり違和感がないということですね。

倉貫： そうです。よく、課題やデメリットはないのかと聞かれるんだけど、メリット・デメリットで考えて導入したわけでもないし、そもそも課題を解決した結果が今のスタイルなんですよね。これから課題が出てきても解決するつもりだし、リモートワークという手法自体の正解不正解を、僕らはあまり考えたことはないんです。もしかして10年後に「どこでもドア」が発明されたらリモートワークはしていないかもしれないですよ。

宇田川： なるほど、それはすごく面白い、大事な点ですね。
リモートワークを語る時に、経済的なメリットを強調されることがよくありますけど、多分そういう話ではないんですよね。例えば、オフィスが小さくなって賃料が安くなりますとか……。

倉貫： それは違いますね。僕らは経費削減のためにリモートワークをしてるわけではないので、逆に経費はどんどん使います。例えば、在宅勤務をするメンバーには、パソコンディスプレイはもちろん、机とか椅子も会社支給なんですね。家で仕事をするのに必要な道具は、全部会社で買えるので、オフィスがないからといって節約しているわけではないです。

「仕事をするとは何なのか」をゼロベースで考え、ひとつひとつ作っていく

宇田川： 倉貫さんたちが「リモートワーク」ではなく「リモートチーム」と言っているところに、大事なポイントがあるのではないかと思います。そのニュアンスの違いについて聞かせていただけますか？

倉貫： リモートワークという言葉が流行って、今は離れて仕事したらなんでもかんでもリモートワークだ、となっているので、それと自分たちがやってることの違いを示すために新しい言葉を勝手に作っただけなんです。
単に離れて仕事をする、在宅で仕事をするというと、例えばフリーランスの人なんかもそうです。でも、僕らがやってるのは離れていてもチームで仕事をするということなんですね。
結局うちの社員はみんな一緒に仕事することが大好きで、もし「どこでもドア」があれば毎日出勤する人たちです。今は距離という物理的な制約があって、それでもチームとして仕事できるようにしたい。そこで、会社と場所とを切り離して考えています。
今までは、「会社＝物理的に集まること」だと思われがちだったかもしれないですが、そうじゃないと。離れていても会社で働ける状態、仲間として働ける状態、それが本当のリモートワークだと思っています。でも、「本当のリモートワークですよ」と言っても伝わらないので、「リモートチーム」という言い方をしています。

宇田川： 日本の近代においては東京がビジネスの中心で、その中心部にある会社に郊外の住宅地から満員電車で通って働く――、それが仕事だと、我々は思っているところがありますね。でも、仕事と場所を切り離して考えてみれば違うやり方ができると。この『リモートチームでうまくいく』を読んでいて感じたのは、「仕事をするとは何なのか」というのを、ゼロベースで考え直しているんだな、その上でひとつひとつ必要な技術とか制度とかを作っていっているんだなということです。

倉貫： そうですね。実は我々の会社にはリモートだけど「出勤」という概念があります。みんな朝9時とか10時になったら出勤するんです。
でもそれは場所を移動して会社に来ることではなく、インターネットにつなぐことで、僕らは「論理出社」と呼んでいます。
フリーランスみたいに、今日は仕事しないだとか、夜型なので夜仕事しますという人はいなくて、みんな大体同じ時間帯に論理出社をして仕事するのがお約束といえばお約束で。そうすると、ただ場所を移動しないというだけで、普通の会社の働き方と変わらないんですよね。

いいものを作ることに注力できる、エンジニアに嬉しいビジネスモデルが「納品のない受託開発」

宇田川： 今のリモートチームのお話と、御社がやっている「納品のない受託開発」というのは、根底のところでつながっているんだと感じます。
普通はソフトウェアの開発を受託したら納品して終わりであるところを、納品しないということは、顧客との関係がずっと続くということですよね。これは、「業者とお客様」という関係がちょっと違う関係に変わってくるんじゃないかと思うのですが。

倉貫： おっしゃる通りです。僕らは、お客さんとパートナーになりたいと思っています。「納品」の場合、お客さんとの関係は売る瞬間、買う瞬間だけになっちゃうんですね。そうすると、なるべく高く売ろうと思っちゃうし、多少良くないものでも売ってしまえば勝ちみたいになってしまう。僕らは、それが大嫌いなんです。
なぜ大嫌いなのかというと、私も含めて全員ものづくりが好きなエンジニアだからです。営業社員は1人もいない。エンジニアというのは、いいものを作りたいし、作ったものがずっと使われ続けていってほしい、そのために直し続けていきたいんです。だから作って終わり、たくさん売ったら勝ちという関係は望んでいません。
特に我々が扱っているのがソフトウェアであるということがポイントで、お客さんが使い始めた後でも、バグがあったら我々が直します。もしいい加減なものを作っていたら、ダメージは自分に返ってくるので、最初からいいものを作るしかないしくみになっている。「いいものを作るしかない仕事」ってエンジニアからすると最高なんです。「お客さんがいるから」、「納期あるから」、「売れたら勝ちだから」と、「いい加減でもいいから、さっさと仕上げてしまえ」とは言われたくないんですね。納得いくいいものを作りたい。それができるのが、お客さんとの関係性が続くビジネスなんです。

宇田川： なるほど。

倉貫： 僕らはお客さんから毎月定額でお金をもらって長くお仕事をしていくことになります。これはうちの経営方針なんですけど、「お客さんのことを財布として見ない」ということになるんです。

宇田川： 財布として見ない？

倉貫： 要は、普通に営業しているとお客さんのことが財布に見えてくるんですね。どれだけお金を出させるか、みたいな。でも僕らは「毎月これだけしかもらいません」というやり方なので、お金はたくさんもらえません。その代わりにお客さんとの関係を長く続けられれば、会社としては稼働に空きが出ない。空き稼働が出ないということは、そのリスクのために積んでいた原資がボーナスになるので、長く続けるモチベーションになります。
お客さんには「ソニックガーデンさんには気軽に相談できるのがいい」と言ってもらえるんです。「これまでのベンダーさんは、ちょっと言ったらすぐ提案書持ってくる」と。なぜなら、普通のシステム会社って作らないと儲からないんですね。お客さんの相談を受けて、「作らなくていいですよ」と言ったら営業失格なわけです。本当は要らないかもしれないけど……、というものでも、営業に相談したら「絶対必要ですよ」と言われ、「そのために立派なサーバー買いましょう」って持ってきちゃうんですね。
だけど僕らは月々決めた額以上はもらえないので、多く作っても儲かりません。お客さんには僕らのやることが、「投資に見合う」と思ってもらえないと続けられないので、相談されたことがしょうもないアイデアなら、「それ作らない方がいいですよ」とか、もし世の中にある無料のサービスや安いサービスがあるなら、「これを使って解決しましょう」って言っちゃいます。すぐに「作りましょう」と言わないから、お客さんは安心して相談できるわけです。

宇田川： なるほど。カレン・フェランという人の『申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。』という本があるんですけど、彼女はコンサルとして会社の中での地位を得るために、お客さんにとって本当に必要なものではなく、儲かるものを売ってきたと書いているんですね。
必要ではないものも、うまく丸め込んで売るわけです。そうするとクライアントの会社ではそれがうまく機能しない。機能しないと、それを機能させるための別のソリューションを売る。そこでコンサルタントの人たちは、なんと言うかというと、「ちゃんと考えないクライアントが悪い」と言うんです（笑）。
これは、依存症にさせていくわけで、すごく危ない発想だなと思う。そういうのって嫌だな、という感覚が、倉貫さんの中にはあるんですか？

倉貫： そうですね。よくないものを騙して売って、その人は二度と買ってくれなくても別のところで売れればいい、みたいなやり方っていい世の中じゃないなと思うので。やるならちゃんと責任持ってやりたいし、その方がエンジニアとしては幸せです。

顧客を「財布」として見ないのが納品のない受託開発。メンバーを「数字」で見ないのがリモートチーム

宇田川： 納品をしないという商売の仕方と、リモートチームという働き方は、たぶんリンクしているのだと思います。「お客さんを財布として見ない」という話がありましたが、会社のメンバーの人たちのことは何で見ないということになりますか？

倉貫： 「数字で見ない」じゃないですかね。僕らは色んなものをなくしている会社なんですけど、ここ数年でなくしたのは評価です。

宇田川： 評価がない？

倉貫： 評価もないし売り上げ目標もない会社なので、社員を数字で管理するということをしていません。
会社を大きくすることを目指し、そのために社員をたくさん雇うという場合、会社と社員は「給料を払うので、君の労働力をください」という関係になるんだと思うんですけど、うちは基本そうじゃないんですね。本当に一緒にやりたいと思う人なら入ってもらえばよくて、そういう人がいたらその人のための案件を取ってこようという関係なので。僕は「ピープル・ファースト」と言っていますけど、人ありきで会社を回していこうという感じです。だから採用目標何人、というのもない。新卒も、別に募集はしていないんですけど、応募が来るので、うちのカルチャーに合う人がいれば年に1人くらい入ったりします。

宇田川： そうなんですね。

倉貫： 多くの会社がうまくいかないことがあるのって、人材採用に時間をかけてないからだと思います。普通の会社は売り上げ目標があって、売り上げ目標を達成するためには案件を取らなきゃいけない、営業をしなきゃいけない。案件取れたら、今度はそれをやるための人が必要になるので、ちょっと妥協して人を入れたりするんですね。
我々は売り上げ目標がないので、本当にいい人がいたら入ってもらう。いい人がいなければ入ってもらわなくてもいいし、案件がきてもお断りする、もしくは待ってもらうみたいなことを普通にしてるんです。

宇田川： なるほど。無理をしないわけですね？

倉貫： 「無理しない」っていうのを社是にしてもいいぐらいです（笑）
評価をしないというのは、給料が評価と連動しないということで、会社の中でみんなの給料がほとんど一緒なんです。
僕らの会社は、「一人前」と呼ばれてる人たちと、そのポジションには至らない「修行中」という人達がいます。給料は、「修行中」はまだそこそこなんですけど、「一人前」になると一気に上がる。「毎年ちょっとずつ上がるから、将来のために今は苦しくても我慢しましょう」みたいなのは、結局支配階級がもたらしていたただの幻想、マインドコントロールみたいなものだと思います。だからうちでは、稼いだ分をちゃんともらえばいいということで、「一人前」になったら一気にもらえるようになるわけです。
ただ、「一人前」ならみんな一律にしているので、頑張った年も頑張らなかった年も、みんな変わらない。そうすると「サボるやつがでてくるんじゃないか」とみなさん思われるんですけど、そんなことはなくて、社内の情報をほとんどオープンにしてるので、働いてなかったらバレるし、そもそも採用にすごくコストをかけてるので、サボるようなやつを採用していない。みんな普通に働きます。
給料を一律にすると何が起きるのかというと、会社からのベーシックインカムみたいなものになるんですね。みんなお金のことを一旦忘れて、目の前の仕事を頑張ればよいということになります。もうちょっと他のお客さん取ってくれば給料が上がるとか、成績のために他のあれもやろうとかいうことは考えず、目の前のお客さんを喜ばせればいい。それはそれで幸せなことなので、いいんじゃないかと。評価をしないというのは、そういうことです。

チームになることで得意なことに注力できる。フリーランスでいるよりも自由な会社でありたい

宇田川： お伺いしていて大分見えてきたのが、納品をやめるというのは、旧来の企業と消費者の関係をやめるということですよね。お客さんも我々も、一緒にいいソフトウェアを作るコミュニティのメンバーなんだ、というふうに変えていくわけですよね。関係性が大きくここで変わっている。リモートチームというのも、関係性がちゃんと継続するっていうところに、大きなポイントがあるのかなと。
そこは何でつながってるかというと、プログラミングが好きであること、一緒にそれをやるのが好きである、というところで、ソニックガーデンというコミュニティが続いていく一因になっているわけですよね。会社という箱で縛ったり、上下関係で縛ったりする必要がない。

倉貫： そうですね。少なくとも物理的な箱で縛ってはいないですね。
それと、財布はひとつ。案件を多めにやっている人もいれば、時期によって少ない人もいるんだけど、みんなの売り上げはひとつのところに入って、それが分配される。期末になると利益が出るので、それはみんなでボーナスとして山分けする。それだけのシンプルな構造ですね。
僕らの考える会社というのは、そういうものだと思っていて。オーナーが人を雇ってお金で縛るというのではなく、一緒にやる方が幸せだし楽しいから、そうしているという関係です。僕らの会社のメンバーは、それぞれフリーランスでやっていけるぐらいの人たちばっかりです。フリーランスって、会社に縛られなくて自由だと言われるけど、1人でなんでもやらなきゃいけないから、そういう意味では不自由です。それが、僕らのチームに入ると苦手なことをやらなくてもいい。得意なことを得意な人がやるだけなのでもっと自由なんです。
お金のことも気にしなくていいし、好きなことだけやれる組織があれば、それが一番自由だと思っていて、そのために会社をやっているという感じですね。

宇田川：　そう考えると、リモートというのは本当にひとつの表現にすぎないんですね。

（「2.人材採用・育成編」へ）
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文・撮影／やつづか えり